De-Risiking in der bAV: Weg von der reinen Symptombekämpfung hin zur Ursachenforschung

Diese Risiken können einzelne Abteilungen betreffen oder auch abteilungsübergreifend sein. Hier müssen Unternehmen ab einer bestimmten Größe dann für sich entscheiden, ob es sinnvoll ist, abteilungsübergreifende bAV-Experten im Hause zu haben. So ließe sich das Problem der zu späten Problembehandlung und Risikobekämpfung sowie der unklaren Verantwortung bei diesen Themen zumindest verringern.

Die unterschiedlichen Marktteilnehmer – Berater, Unternehmensrepräsentanten oder weitere bAV-Experten – sind sich in folgendem Punkt einig: Die meisten Unternehmen adressieren ihre Problemstellungen zu spät. Werden Bestrebungen in Richtung eines bAV bezogenen De-Risking unternommen, sind diverse Risiken bereits präsent oder deren Auswirkungen schon spürbar.

Im Idealfall steht vor der Identifikation der passenden De-Risking-Maßnahmen eine ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens mit allen relevanten Kennzahlen, Bereichen und Abteilungen. So lassen sich potenzielle Risiken, die mit der bAV in Verbindung stehen können, rechtzeitig erkennen:

1. Finanzielle Risiken

Diese Risikogruppierung wird, neben personellen Risiken, wohl am häufigsten in Verbindung mit der bAV gebracht. Denn finanzielle Risiken spüren die Unternehmen oft direkt in ihrer Bilanz, die aufgrund der Pensionsverpflichtungen je nach „Pensions-Altlasten“ oder Durchführungsweg maßgeblich belastet werden kann. Hier stehen die Fragen im Vordergrund, welche Lösungen es zur dauerhaften Bilanzentlastung geben kann, was einer Verpflichtungsentwicklung entgegenzusetzen ist, und was zu tun ist, um die nachhaltige Stabilisierung zu erreichen.

2. Personelle und demografische Risiken

Personelle Risiken in Verbindung mit demografischen Risiken sind in aller Munde. Und das nicht erst seit gestern – die Generation der sogenannten „Baby Boomer“ geht in Rente. Es verlassen somit viele Fachkräfte innerhalb einer relativ kurzen Zeitspanne den Arbeitsmarkt. In diesem Zusammenhang besteht auch das Risiko des Abgangs von Know-how. Unternehmen müssen nun versuchen, die rarer werdenden Fachkräfte für sich zu gewinnen und evtl. entstandene Know-how Lücken zu schließen. Dabei kann die bAV als nützlicher Benefit über alle Generationen hinweg für die Mitarbeitergewinnung und -bindung stehen. Jedoch gilt es auch hier zu bedenken: Veraltete Modelle fallen aufgrund fehlender Attraktivität in puncto potenzieller Rendite unter Umständen hinten ab.

3. Operationelle Risiken

Die operationellen Risiken sind nicht so überschaubar wie es sich manch Risikomanager vielleicht wünscht. Hierzu zählt unter anderem die Frage, inwiefern der technologische Wandel die unternehmensinternen Abläufe verändern kann. Was bedeutet zum Beispiel Künstliche Intelligenz (KI) für die Beschäftigten? Kann KI dem Fachkräftemangel entgegenwirken oder sind die Auswirkungen eines solchen Wandels eher schädlich? Hier stehen auch größere Transformationsprojekte im Fokus, die sich bedeutend auf die derzeit angewandte Technologie und das eingesetzte Know-how der Fachkräfte auswirken können.

4. Rechtliche und politische Risiken

Als bAV-Risiken oder Herausforderungen nennen Unternehmen oftmals gesetzliche Hürden. Insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen sind sie ein Unsicherheitsfaktor, weswegen sie der Einführung einer zeitgemäßen bAV zurückhaltend gegenüberstehen können. Bei den rechtlichen und politischen Risiken, die in Verbindung mit der unternehmenseigenen bAV stehen können, sind viele Aspekte zu beachten, vor allem Regulatorik und die Transaktionsfähigkeit eines Unternehmens. Denn auch im Rahmen von M&A-Prozessen bzw. vorangehenden Due-Dilligence-Verfahren spielt die bAV eine wachsende Rolle, die nicht unterschätzt werden sollte.

Trotz aller Risiken darf der eigentliche Fokus nicht vergessen werden: Eine bAV zu finden, die zum Unternehmensprofil, zur aktuellen Situation und zu den Zukunftsvisionen passt. Ein kalkuliertes Risiko ist dabei inkludiert. Wichtig ist also ein ausgewogenes Maß, das für alle geeignet ist und verhindert, dass die bAV zu einer übermäßigen Belastung für das Unternehmen wird. Dafür gibt es zahlreiche individualisierbare Lösungen, die es sich anzuschauen lohnt.

Die langfristig ausgerichtete bAV macht frühzeitiges De-Risking erforderlich.

De-Risking im Bereich der bAV wird oftmals mit finanziellen und bilanziellen Risiken verbunden, umfasst aber eine Vielzahl weiterer Punkte. So stellen insbesondere die komplexe Administration und dauerhafte Abwicklung der bAV-Zusagen die HR-Abteilungen vermehrt vor große Herausforderungen angesichts fehlender Ressourcen mit entsprechendem Know-how und der systemseitigen sowie technologischen Herausforderungen für eine automatisierte und zuverlässige Administration der Versorgungssysteme. Erfahrungsgemäß setzen sich Unternehmen hinsichtlich De-Risking im Bereich der bAV regelmäßig mit den Risikofeldern auseinander, die sich zuletzt materialisiert haben. Das waren rückblickend die Erfahrungen aus der langen Niedrigzinsphase oder auch die Effekte aufgrund der hohen Inflation. Da bAV äußerst langfristig ist und Änderungen in der bAV regelmäßig auch Zeit erfordern, sind Unternehmen gut beraten, sich mit den möglichen zukünftigen Risiken und deren potenziellen Auswirkun-gen auseinanderzusetzen, um frühzeitig Maßnahmen für ein geeignetes De-Risking zu ergreifen.

Trotz aller Risiken, die in Verbindung mit der bAV be-stehen können, sollte die Erkenntnis dominieren, dass nach wie vor das größte Risiko für Unternehmen darin besteht, keine bAV zu gewähren und damit eine Wahrnehmung als attraktiver und verantwortungsvoller Arbeitgeber zu gefährden. 

Dr. Rafael Krönung, CEO Wealth Solutions, Aon Solutions Germany GmbH

Wie kann Digitalisierung beim De-Risking unterstützen? 

Von einer höchstmöglich digitalisierten Administration der bAV profitieren mehrere Stakeholder eines Unternehmens. Arbeitgeber wünschen sich eine effiziente und fehlerfreie Administration, um ihre Attraktivität im Wettbewerb um Talente zu steigern. Arbeitnehmer benötigen verständliche Informationen über ihre bAV, da sie diese als festen Bestandteil ihrer Altersvorsorge betrachten. Insbesondere jüngere Beschäftigte fordern digitale Self-Service-Angebote, während Leistungsempfänger eine verlässliche Bearbeitung ihrer Anliegen und Auszahlung der Leistungen erwarten. 

Administratoren profitieren von reibungslosen Prozessen, die eine effiziente Bearbeitung ermöglichen und dem Abbau von Arbeitsplätzen im HR-Umfeld entgegenwirken. Schlussendlich benötigt der Finance-Bereich eine schnell verfügbare hohe Datenqualität, um beispielsweise verlässliche Auswertungen in M&A-Aktivitäten zu erstellen, den Jahresabschluss effizienter vorzubereiten und um grundsätzliche Kontrolltätigkeiten durchzuführen.

Die Risiken, die sich ergeben, sind vielfältig. Technologierisiken entstehen durch veraltete Systeme, deren Wartung aufwändig ist und nur durch hochspezialisierte Entwickler durchgeführt werden kann bzw. deren Wartungsende in den kommenden Jahren bevorsteht. Zudem erhöhen veraltete IT-Systeme die Gefahr von Cyberangriffen und stehen im Widerspruch zur digitalen Transformation eines Unternehmens, zum Beispiel der Human-Capital-Management-Systeme und der PayRoll. Dies alles führt zu deutlich steigenden Kosten, verlängerten Reaktionszeiten, unvermeidlichen Prozessfehlern und schlussendlich zu Kontrollverlusten.

Durch häufige (manuelle) Workarounds entstehen Prozessrisiken, wie fehlerhafte Administration und mangelnde Kommunikationsmöglichkeiten. Hinzu kommt der Verlust von historischem Wissen, das oft nur in den Köpfen dienstälterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter steckt.

Eine moderne IT-Infrastruktur im Unternehmen oder bei professionellen externen Anbietern kann alle Stakeholder unterstützen, indem sie technologische Risiken minimiert, Prozesse automatisiert und Wissen nachhaltig sichert. 

Jan Niebuhr, Partner, Human Capital, Deloitte

Für ein effektives De-Risking müssen die Risiken im Unternehmen erfasst werden.

Effektives De-Risking im Unternehmenskontext beginnt mit der Erfassung aller relevanten Risiken über alle Bereiche und Ressorts des Unternehmens hinweg. Dabei ist zu beachten, dass „Risiko“ zunächst bedeutet, dass ein interner Planungswert oder ein extern in den Kapitalmarkt kommunizierter Wert nicht eintritt. Ob eine Abweichung durch das Unternehmen selbst oder externe Stakeholder positiv oder negativ bewertet wird, ist bereits der zweite Schritt.

Weiterhin sind gegenseitige Abhängigkeiten der Einflussfaktoren zu identifizieren. So könnte zum Beispiel das Risiko aus Pensionszusagen langfristig verringert werden, indem eine bAV für neue Mitarbeiter nicht mehr zugesagt wird. Gleichzeitig ist eine attraktive Zusage auf bAV ein wichtiges Argument bei der Gewinnung und Bindung gut ausgebildeter Fachkräfte. Zwischen diesen beiden Extremen muss jedes Unternehmen seine eigene Antwort und damit Gewichtung der einzelnen Aspekte finden. Die Analyse ist damit noch nicht beendet, eine weitere Detaillierung ist der nächste Schritt. Finanzkennzahlen, wie ausschüttungsfähiges Ergebnis, Bilanzvolatilität unter IFRS und Cashflow, müssen hinsichtlich ihres Risikogewichts ebenso untereinander in eine Reihenfolge gebracht werden wie Fachkräftemangel, Flexibilität des bAV-Verwaltungssystems oder zusätzliche Kosten für Weiterbildung und Administration aufgrund steigender Regulierung.

Erst nach dieser Erfassung und Gewichtung aller relevanten Risikotreiber können zielgerichtete Maßnahmen zur Reduzierung des unternehmensindividuellen Gesamtrisikos, also ein zielgerichtetes De-Risking, abgeleitet und letztlich deren Effekt auf die Risikoposition gemessen werden. 

Susanna Adelhardt, Sprecherin des Vorstands, Heubeck AG