Warum sich das Bankhaus radikal neu erfindet

Deutschlands älteste Privatbank wagt einen radikalen Marken-Relaunch. Grün statt blau, Handschrift statt Versalien. Metzler-Vorständin Stefanie Buchmann erläutert im Interview mit HORIZONT, warum dieser Schritt überfällig war.

Frau Buchmann, eine Privatbank mit Schreibschriftlogo. Das ist ungewöhnlich.
Ja, und das gefällt mir gerade daran. Wir sind auch ein ungewöhnliches Haus. Wir möchten nicht gewöhnlich sein. Die neue Handschrift signalisiert genau das. Sie vermittelt Individualität und Persönlichkeit. Das passt sehr gut zu Metzler.

Zum Logo gehört künftig auch "Dottie", ein kleiner Kringel. Was hat es damit auf sich?
Dottie ist für uns ein wichtiges Stilelement geworden. Das Schöne daran ist, dass dieser Kringel, unser Punkt, Fragen provoziert. Menschen fragen automatisch: Was bedeutet das? Genau dadurch entstehen Gespräche. Man kann über Klarheit sprechen, über Verlässlichkeit, über den Anspruch, Dinge auf den Punkt zu bringen. Gleichzeitig ist Dottie offen für Interpretationen. Manche sehen eine Brezel, andere einen Koalakopf oder eine Unendlichkeitsschleife. Für mich zeigt das vor allem eines: Dieses Symbol hat Potenzial. Und jede Marke kann froh sein, wenn Menschen anfangen, über sie zu sprechen.

Ein Markenrelaunch kostet viel Zeit, Aufmerksamkeit und Geld. Wann wird aus einem Kostenblock eine Investition?
Für mich war das von Anfang an eine Investition. Als wir entschieden haben, unsere Marke weiterzuentwickeln, stand für mich fest, dass wir damit in die Zukunft des Bankhauses investieren. Wir hatten uns 2023 strategisch neu ausgerichtet, 2024 unser 350-jähriges Jubiläum gefeiert, unsere Kultur weiterentwickelt und große Transformationsprojekte etwa in der IT umgesetzt. Irgendwann wurde deutlich: Das Unternehmen hat sich verändert, die Marke aber nicht im gleichen Maß. Wir wollten dafür sorgen, dass unser Außenauftritt wieder zu dem passt, was Metzler heute ist.

Das 350-jährige Jubiläum war also der Auslöser?
Ja, gemeinsam mit unserer weiterentwickelten Strategie für das Bankhaus. Wir haben unzählige Kundenveranstaltungen durchgeführt und intensive Gespräche mit Kunden sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern geführt. Dabei hörten wir immer wieder ähnliche Signale. Niemand sagte, unsere Marke sei schlecht. Aber viele sagten: Da steckt mehr drin. Die Welt hat sich verändert. Die Kommunikationskanäle haben sich verändert. Die Bildwelten haben sich verändert. Und irgendwann wurde uns klar, dass unsere Marke nicht mehr vollständig widerspiegelt, wer wir heute sind.

Nun also ein radikaler Markenrelaunch: Sie wechseln die Hausfarbe von Blau in Grün, aus dem Logo in Versalien wird eine Schreibschrift. Woran werden Sie messen, ob sich die Investition gelohnt hat?
Der wichtigste Indikator ist zunächst die Belegschaft. Ich bin auch für HR verantwortlich. Deshalb interessiert mich besonders: Haben wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitgenommen? Begeistern sie sich für die Marke? Der zweite Gradmesser sind unsere Kunden. Dabei geht es mir weniger um die Frage, ob ihnen das Design gefällt. Entscheidend ist für mich, ob Kunden sagen: Ja, das seid ihr. Das passt zu euch. Wenn diese Authentizität ankommt, dann haben wir viel erreicht.

Gibt es darüber hinaus harte Kennzahlen?
Natürlich schauen wir auf klassische KPIs. Wir beobachten beispielsweise die Entwicklung des Website-Traffics sehr genau, insbesondere mit dem parallel stattfindenden Website-Relaunch. Wir analysieren Nutzerwege, Interaktionen und Reichweiten. Aber bei einer Marke ist die Kausalität nie so einfach. Wenn künftig die Kundenzahlen oder die Zuflüsse im Private Banking steigen, würde ich das natürlich gern dem Markenrelaunch zuschreiben. Die Realität ist allerdings komplexer. Erfolg entsteht immer im Zusammenspiel vieler Faktoren.

Viele Traditionshäuser modernisieren behutsam. Metzler geht deutlich weiter. Warum?
Interessanterweise war das anfangs gar nicht geplant. Ursprünglich wollten wir eine evolutionäre Weiterentwicklung. Also keine Revolution, sondern das Bestehende behutsam modernisieren. Der Wendepunkt kam im Auswahlprozess der Agenturen. Die meisten präsentierten bereits erste Designideen. Human Unlimited machte genau das nicht. Dort sagte man uns: Wir können euch noch nichts zeigen, weil wir euch zuerst verstehen müssen. Das hat mich sofort überzeugt.

Warum?
Uns fehlte nicht ein neues Logo. Uns fehlte nicht eine neue Farbe. Uns fehlte die Antwort auf die Frage: Wer sind wir heute? Warum tun wir, was wir tun? Was wollen wir ausstrahlen? Als wir diesen Prozess gestartet hatten, entstand daraus fast zwangsläufig eine deutlich größere Veränderung als ursprünglich geplant.

Gab es im Unternehmen Widerstand?
Eine Marke ist immer ein emotionales Thema. Deshalb wird auch leidenschaftlich darüber diskutiert. Im Vorstand bestand relativ schnell Einigkeit. Auch in der Unternehmenskommunikation gab es eine hohe Überzeugung. In anderen Gremien wurde hingegen durchaus kritisch gefragt, ob jetzt wirklich der richtige Zeitpunkt sei. Manche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fragten, warum wir neben zahlreichen anderen Transformationsprojekten auch noch die Marke verändern müssten. Diese Diskussionen waren wichtig. Ich halte es sogar für notwendig, dass nicht alle sofort applaudieren.

Hatten Sie Sorge, langjährige Kunden zu verlieren?
Wir machen uns keine Illusionen. Es wird Kunden geben, die sagen: Das ist mir zu modern. Deshalb haben wir viel Arbeit in die Herleitung investiert. Wir haben Materialien entwickelt, Workshops durchgeführt und unsere Geschäftsbereiche intensiv vorbereitet. Jeder Kundenkontakt soll erklären können, warum wir diesen Schritt gehen. Am Ende bin ich aber sehr optimistisch. Denn die Rückmeldungen aus der Organisation sind bemerkenswert positiv. Viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sagen mir: Dieses Narrativ beschreibt genau das, was ich fühle, wenn ich an Metzler denke. Das gibt mir Zuversicht, dass auch unsere Kunden die Logik hinter der Veränderung erkennen werden.

Wie nimmt man 850 Mitarbeitende auf eine solche Reise mit?
Durch Emotionen und Wiederholung. Wir haben das Narrativ erstmals auf der Weihnachtsfeier vorgestellt und dafür bewusst einen emotionalen Rahmen geschaffen. Es wurde zum Beispiel von einem professionellen Sprecher vorgetragen. Wir wollten erreichen, dass die Menschen etwas fühlen und nicht nur Informationen aufnehmen. Der zweite Punkt ist Konsequenz. Wir arbeiten mit Workshops, Intranet-Beiträgen und kleinen Formaten im Alltag. Nicht als einmalige Großveranstaltung, sondern als kontinuierlichen Prozess. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen immer wieder Anknüpfungspunkte finden und überlegen können: Was bedeutet dieser Purpose für meinen Arbeitsalltag?

Metzler definiert sich über Menschlichkeit, Unternehmergeist und Unabhängigkeit. Viele Banken würden Ähnliches behaupten. Was macht Metzler anders?
Der Unterschied ist, dass diese Werte bei uns keine neue Erfindung sind. Sie prägen das Haus seit Jahrhunderten. Besonders wichtig ist mir der Wert Menschlichkeit. Nach innen bedeutet er, dass wir Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Menschen betrachten und nicht nur als Leistungsträger. Nach außen bedeutet er, dass wir Kunden ganzheitlich sehen. Für uns ist ein Kunde nicht einfach ein Depot oder ein Vermögen. Er ist ein Mensch mit Nachfolgefragen, familiären Themen, unternehmerischen Herausforderungen und persönlichen Zielen. Genau darin liegt für mich ein zentrales Unterscheidungsmerkmal.

Soll der Relaunch neue Zielgruppen erschließen?
Nicht unbedingt. Unser primäres Ziel ist nicht, völlig neue Kundengruppen zu gewinnen. Der Markenrelaunch dient vor allem dazu, die Entwicklung unseres Hauses sichtbar zu machen und uns zeitgemäß zu positionieren. Natürlich freuen wir uns über neue Kunden. Aber wir verändern unsere Marke nicht, um plötzlich andere Zielgruppen anzusprechen. Wir verändern sie, damit sie besser ausdrückt, wer wir sind.

Die Managerin
Stefanie Buchmann ist seit 2004 bei Metzler beschäftigt. Als Mitglied des Vorstands der B. Metzler seel. Sohn & Co. Aktiengesellschaft verantwortet sie die Bereiche Governance, Risk und Compliance, Operations, Recht, Personal und Kommunikation, Konzernservice und -sicherheit sowie das Immobilienmanagement.

Der Artikel erschien am 4.9.2026 auf horizont.net.