„Wir bringen Unternehmer aus Deutschland und Japan zusammen“

Gespräch mit Hiroki Wiesheu über M&A zwischen Japan und Deutschland

Herr Wiesheu, Sie sind extrem gut vernetzt in Japan und haben vertrauensvolle Beziehungen zu Unternehmern aus allen Branchen. In Ihren Gesprächen dort geht es immer häufiger um M&A-Transkationen mit Deutschland. Woran liegt das?

Japanische Unternehmen investieren seit einigen Jahren vermehrt im Ausland. Die demographische Entwicklung lässt die japanische Bevölkerung jährlich um etwa 500.000 Menschen schrumpfen – entsprechend kleiner wird der Binnenmarkt. Also müssen japanische Unternehmen ihr Business im Ausland erweitern.

Und warum Deutschland?

Zukäufe in Deutschland oder Kooperationen mit deutschen Unternehmen sind deshalb besonders attraktiv, weil die Industriestruktur beider Länder sehr ähnlich ist. Das sehen wir beispielsweise im Autosektor oder in der Pharmaindustrie, wo auch die Qualität in der Fertigung ähnlich hoch ist. Das mag unter anderem daran liegen, dass die kulturellen Werte sehr ähnlich sind. Ich weiß wovon ich rede – mit einem deutschen Vater und einer japanischen Mutter! Werte wie Pünktlichkeit und Genauigkeit sind in beiden Kulturen gleich wichtig.

Das ist uns in Deutschland gar nicht so bewusst. Oder wie lässt es sich sonst erklären, dass deutsche Unternehmen japanische Partner meist nicht auf dem Schirm haben?

Für die Deutschen ist Japan ebenso fremd wie Deutschland für die Japaner. Das merke ich bei Gesprächen mit deutschen Unternehmern immer wieder. Sie sehen, dass japanische Unternehmen Konkurrenten sind, ganz offensichtlich beispielsweise bei Autos. Abgesehen davon nehmen sie aber vor allem die Kommunikationshürden wahr, sowohl sprachlich als auch mentalitätsbedingt.

Die Prozesse bei M&A-Deals sind wohl auch völlig anders?

Auf jeden Fall. Die Deutschen scheuen die Komplexität der Prozesse in japanischen Unternehmen: Es hat sich herumgesprochen, dass die Verabredung von Kooperationen oder grundsätzlich alle Entscheidungsprozesse im Zusammenhang mit M&A-Transaktionen sehr langwierig sein können und vor allem sehr komplexen Regeln folgen.

Was ist daran so anders als bei Entscheidungen in deutschen Unternehmen?

Dazu muss man wissen, dass in Japan ein Unternehmen als eine Art Sozialverbund verstanden wird, dem die Mitarbeiter normalerweise ein Leben lang dienen. Das kann nur funktionieren, wenn sich alle an bestimmte Umgangsformen halten.

Japanische Unternehmen sind streng hierarchisch gegliedert. Auf den ersten Blick scheint es deshalb paradox, dass Entscheidungsprozesse sehr Bottum-up-getrieben sind. Entscheidungen werden akribisch vorbereitet und anhand von Entscheidungsvorlagen von den unteren Hierarchiestufen nach oben zur Genehmigung vorgelegt. Bei großer Tragweite wie M&A-Transaktionen heißt das: vom Abteilungsleiter über die zuständigen Board Member bis hin zum Präsidenten eines Unternehmens. Das alles wird sehr gründlich gemacht, um für alle eventuellen Rückfragen von oben gewappnet zu sein. Und das dauert dann natürlich auch.

Auch wenn es solche Muster gibt – darüber hinaus sind doch sicher auch unternehmensspezifische Besonderheiten zu beachten?

Ja, und dann ist eine individuelle Begleitung besonders wichtig. Nach meiner Erfahrung ist es ohnehin kaum möglich, ohne kompetente individuelle Begleitung gegenseitiges Verständnis zu entwickeln. Bei allen wirtschaftlichen Potenzialen von Kooperationen – für mich ist gerade die kulturelle Komponente wichtig, wenn wir Unternehmer aus Deutschland und Japan zusammenbringen.

Können Sie dafür ein Beispiel geben?

Ich finde das individuelle Zusammenwirken von Top-down- und Bottum-up-Beziehungen bei Entscheidungen im Zusammenhang mit M&A-Transaktionen immer wieder faszinierend. Die unteren Hierarchiestufen dürfen nicht den Eindruck haben, dass sie übergangen werden, und gleichzeitig muss dem Top-Management nach bestimmten Regeln eine reibungslose Entscheidung ermöglicht werden.

Da können wir einen sehr wichtigen Mehrwert liefern: Dass wir dafür sorgen, dass alle Hierarchiestufen nach den geltenden Regeln eingebunden werden. Letztlich steht diese Komplexität aber auch dafür, dass die Deals funktionieren.

Das heißt, wenn eine Transaktion zustande kommt, kann sie als dauerhaft haltbar gelten?

Definitiv. Wie anfangs erwähnt kann zwar der Prozess bis zur Beschlussfassung in japanischen Unternehmen etwas länger dauern, wenn aber ein japanisches Unternehmen einmal den Beschluss gefasst hat, beispielsweise ein Unternehmen zu kaufen, dann steht das gesamte Unternehmen hinter diesem Beschluss. Im Vordergrund stehen die strategische Bedeutung und die Transaktionssicherheit, weniger die Kaufpreisoptimierung. Deshalb sind auch Last-Minute-Kaufpreisanpassungen und -verhandlungen eher die Ausnahme. Der „emotional Return“ kann deshalb bei japanischen Käufern höher liegen als bei anderen ausländischen Käufern, sowohl im M&A-Prozess als auch bei der Zusammenarbeit nach der Transaktion.

Langfristigkeit und Verbindlichkeit sind vielen deutschen Unternehmen ja sehr wichtig – egal, ob sie ein Nachfolgethema haben oder erstmal einen Joint-Venture-Partner suchen. Japanische Käufer mischen sich übrigens auch nach der Transaktion eher nicht ins Geschäft ein; das ist auch ein Punkt, der vielen deutschen Verkäufern entgegenkommt.

Sehen Sie auch Möglichkeiten für deutsche Unternehmen in Japan?

Durchaus. Allerdings ist der Markt wie geschildert schwer zugänglich. Und es braucht eine langfristig gewachsene, starke Vertrauensbasis. Unser Haus hat ein tiefes Wissen über den japanischen M&A-Markt. Und wir haben vor allem den vertrauensvollen Zugang zu japanischen Unternehmen in allen Branchen und in der gebotenen Tiefe über viele Jahrzehnte. Unsere Unternehmenswerte Unabhängigkeit, Unternehmertum und Menschlichkeit, gepaart mit einer langen Geschichte und der langfristigen geschäftspolitischen Ausrichtung, werden in Japan sehr positiv gewertet und tragen deshalb wesentlich zu unserem geschäftlichen Erfolg dort bei.